(太阳能商圈产业分析师 曹燕)
虽然中国已经有十几家规模的上市光伏企业，销售最大的已经到200亿RMB，一个企业影响一个地方经济，一个产业牵动一个城市已经成为中国的现实。 但是伴随金融危机而来的太阳能光伏产业危机缺让人不得不发思“为什么中国的光伏企业没有凝聚力？”
施博士公开说我们以低于成本价格抢占市场份额，欧洲随即开始反侵销之声，国内其他企业则立即澄清自身没有地价销售，企业之间没有配合只有拆台。敦煌价格你2元，我1.09元，你1.09元，我0.69毛,你中标，我就公开宣称任何时候都以9元RMB提供组件，这几乎是市场不可能的价格进行报价。中国光伏企业没有合作，上游最大的LDK和下游最大的SUNTECH机会不怎么沟通，最大的硅料协鑫自己闷头建权产业链。
本来企业之间相互拆台就算了，随着光伏激励政策的出台，这股风也开始到了地方政府的产业政策中。本省的市场只能本省企业做，来这里投资屋顶项目，必须本地设厂;本来光伏产业联盟应该算是粘结剂，但基本被企业绑架，比如江苏光伏产业联盟实际是尚德的声音，而且各省都在纷纷成立自己的产业联盟，全国性的比较难。
现在中央发话要控制多晶硅产能和光伏过剩了，看来国有化是企业惨烈竞争后自己找的。如果自己等协同，国有企业也没有机会啊。光伏是民营企业开创了新产业，但未来一定有部分被国有整合收编过来，这不是体制问题了，而是目前创业光伏企业家的境界导致。
我们真希望有真的产业领袖出来引领新的合作商业模式，太阳能商圈则会关注这些新的领袖。
一个产业能否持续、健康地发展，关键的一点在于能否产生真正的产业领袖，来引领整个产业的系统变革与创新，推动产业的升级换代。那么，什么是产业领袖？产业领袖的标志是什么？
一、代表产业集中度的市场份额
判断一个产业是否进入到了持续、健康的发展期，很重要的一个标准是产业是否达到了一定的集中度。中国有些产业的集中度已经达到了一定的水平，例如IT行业和家电行业，但绝大多数产业的集中度还不够，过于分散，缺乏规模和量级足够大的企业。
对一个企业而言，如果市场占有率不能达到一定份额，在产业里就很难有话语权，就难以主导和驾驭产业的发展方向，也就称不上产业领袖。
二、引领产业健康成长的价值主张与清晰的产业战略思维
当然，仅仅拥有规模优势的企业还无法担当产业领袖的重任。产业领袖必须具备领先的产业发展理念，不仅仅站在企业的角度思考战略问题，还能够站在整个产业的角度来思考产业的战略，以及企业战略如何同产业战略相匹配等问题。而且产业领袖的价值主张一定是要顺应社会经济发展的潮流，有利于整个产业的健康持续发展。例如，畜牧业中的产业领袖一定要强调食品安全问题；石油、矿产、电力产业则要强调保护环境的价值主张。
三、自身的最佳管理实践能够成为行业标杆
一些企业在发展过程中，虽然形成了很多独特和看似有效的管理模式和方法，但如果这些管理模式很难被其他企业学习和模仿，就说明企业本身的管理模式和经营模式并不成熟，只能算作企业自身的“诀窍”或“技艺”。
因此，产业领袖的另一个重要特征是：其最佳管理实践能够成为行业标杆，能够被行业里的其他企业学习和模仿，能够帮助同行和相关利益者成长和发展。也就是说，产业领袖要承担起经营管理模式创新的责任，发展和完善企业自身的经营管理模式，并且这些模式能够不断被总结、提炼、复制。如丰田的“精益管理”模式和GE的“六个西格玛”就可以推广到全世界，甚至能够让自己的竞争对手学习。
四、拥有有领先的技术研发实力，并能将科研成果快速转化和应用
为什么很多企业规模做得很大，但仍不能成为产业领袖呢？就是因为企业缺乏自己核心的技术实力、产品和服务无法同其他企业进行差异化的区隔，很难形成自己的核心能力，容易被其他企业超越。
任何一个产业领袖型企业都必须要真正基于客户的需求，具有持续提供差异化的产品和服务的能力。产业领袖不能依靠单方面的优势获胜（例如只依赖营销推广能力），而是一定要有技术上的核心竞争力，真正形成研发和创新方面的实力和优势，并能够把研发和创新的成果迅速转化和应用，方能不断推出满足客户需求的各种产品组合、加快产品更迭的节奏，真正形成差异化。
五、具有为客户提供一体化解决方案的能力
产业领袖不再是产业价值链的某一个片断，或者单纯体现了某个价值链环节的优势。它要么代表了整个产业的格局，拥有完整的产业价值链，要么掌控了产业价值链中最关键的技术环节，也就是说，产业领袖要能够为顾客提供系统、整体的解决方案和服务，具有为顾客提供一体化解决方案的综合素质与能力。
六、着眼全球市场 以最优方式配置资源
首先，产业领袖的资源不会仅仅局限于本土市场，而是能够充分利用全球市场，配置和优化包括资金、人力等企业发展所需要的关键资源；其次，产业领袖一定是产业优质资源的掌控者和提供者，并能实现资源的最优化配置。
我们现在有很多企业虽然做得很大，但没有真正地从全球的角度配置资源。如中国移动、宝钢都已进入世界五百强，但是中国移动的业务领域仅限于国内市场；宝钢也没有真正在全球范围内掌控铁矿资源，更谈不上人才资源的全球化。真正的产业领袖必须要做到将资金资源、信息资源、人才资源、物流资源等在全球范围内整体配置，真正利用全球化的优势，形成引导产业持续发展的能力。
七、具有很强的战略性产业并购和整合能力
产业领袖必须具备很强的战略性产业并购能力和整合能力，这种能力包括两个方面：第一，能站在整个产业良性发展和整合的角度、运用资本杠杆进行并购重组，而不是单纯地战术性并购，“算小帐”；第二，具有极强的文化与人力资源的整合能力，在收购和兼并的过程中，不仅能够完成组织与财务的并购重组，而且能够完成文化与人才的整合，能够输出文化与管理，获得被并购方的价值认同。
八、赢得业界的尊重并成为行业规则的制订者与主要参与者
中国缺乏行业领袖的另一个重要原因是很少有企业能够获得同行的尊重。例如，中国先前的彩电联盟是由一些行业巨头组成的，但是没有一家企业愿意付出作为产业领袖应该担负的成本，换句话说，没有企业愿意遵守规则，愿意为了产业的健康发展而牺牲自己的短期利益。因此，尽管有的企业能够做大，市场占有率很高，也获得不了业界的认可和尊重。
真正的产业领袖一定能够获得业界的认可和尊重，甚至是竞争对手的尊重。只有获得大家的认可和尊重后，产业领袖才能够成为行业规则与产业标准的制定者，或者成为产业规则和标准的主要参与者。
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